Desde que a principios de 2008 se inició la crisis, nadie sabía cuánto podría durar y cuál sería su profundidad. Lo que en principio fue una crisis financiera internacional, a nivel global se ha transformado en una profunda crisis de sistema y a nivel local todavía estamos sufriendo las consecuencias de la burbuja inmobiliaria y el exceso de endeudamiento.
En todo este tiempo, las empresas han sufrido los cambios en su entorno, en el mercado, en el acceso de los mercados financieros, que han provocado que hayan tenido que realizar ajustes de todo tipo. Desde tener que cerrar plantas, o dejar de fabricar determinados productos, hasta las consecuencias de tener que ajustar el presupuesto y, en especial, tener que ajustar la plantilla.
Normalmente, tras un proceso de restructuración y ajuste continuo, en el que probablemente se han producido despidos, los sueldos han sido congelados, sino recortados, y especialmente, cuando está siendo tan dilatado en el tiempo, la empresa necesita llevar a cabo un programa de REVITALIZACION, en el más amplio sentido.
El plan del día después a partir de 3 enfoques: el negocio, las finanzas y las persona.
Y ese plan lo vamos a elaborar a partir de 3 enfoques: El negocio, las finanzas y las personas. Y en cada enfoque, analizando 7 dimensiones del plan. Esa es la razón de que le denominemos Revita 3×7.
Desde el enfoque del negocio, es necesario visualizar su futuro. Obtener una nueva visión de futuro, definirla claramente y comunicarla, primero al equipo directivo y después a la totalidad de la plantilla.
Antes de valorar distintas posibilidades de futuro del negocio orientadas a su revitalización, nos debemos preguntar cuáles son los valores y misión. Si estos están claramente definidos, se puede plantear la creación de la visión concreta de futuro.
La planificación del futuro va siempre enfocada a realizar una serie de acciones concretas encaminadas a conseguir mejoras (por ejemplo, excelencia profesional, liderazgo, enfoque en el cliente, responsabilidad social, aumentar ventas, disminuir gastos, etc.).
La visión debe cumplir:
- Ser convincente y creíble
- Permitir que los integrantes del equipo visualicen el futuro
- Tener un enfoque que permita ser bien entendido por los empleados
- Sencillo de explicar y comunicar
- Ambicioso e inspirador
Para visualizar el futuro, debe analizarse previamente el tipo de futuros clientes, los canales de distribución, la competencia, el valor añadido a ofertar, la fuente de ventas, los márgenes de beneficio y la identificación de los productos, servicios y capacidades tecnológicas necesarias para conseguir el cambio deseado.
Una vez fijado el objetivo, definamos el plan de acción
Una vez se sabe el destino, se necesita un mapa para llegar a el. Un plan de acción.
- Está demostrado que cuando se involucra la propiedad y el equipo directivo en la creación y planificación de cualquier estrategia, siempre se consiguen mejores resultados. Es necesario programar una agenda con las tareas a realizar y su grado de urgencia
- Se recomienda fijar objetivos concisos a realizar en un periodo no superior a 12, 36 meses y que sean medibles para evaluar su impacto en los resultados del negocio.
- Los cambios no deben ser modestos, sino significativos, pero alcanzables y claramente enfocados hacia el posicionamiento deseado.
- Resulta recomendable concentrarse en unos pocos objetivos estratégicos prioritarios, fáciles de entender y especialmente motivadores.
- Las alianzas, fusiones y adquisiciones son importantes posibilidades a considerar.
- Los clientes deben ser los primeros a los que comunicar las ventajas competitivas por las cuales deberían seguir siéndolo.
- Integre fuentes adicionales de ingresos. Especialícese, reinvente el presupuesto de publicidad y RRPP, crea en internet y venda más.
- Especial atención al control financiero. Si tiene impagados, trátelos de cobrar o venda la cartera.
- Para posicionar el negocio en el lugar deseado se deberá contar con el equipo humano integrado que ayude a la consecución de los objetivos. El modelo de negocio debe estar claramente enfocado a proporcionar los productos y servicios demandados por los clientes, así como ser capaz de generar ventas cruzadas.
- Para conseguir esto último, debe de haber claridad de puestos y responsabilidades de los empleados. También se revisarán las claves para conseguir la mayor satisfacción y motivación del grupo. Esto se consigue, en parte, mediante la implantación de una remuneración atractiva y bien estructurada. Tiene que estar compuesta por una importante componente variable.
- Detecte su personal clave.
- Evalúe el rendimiento de las personas
También hay otros aspectos que seguro colaborarán en el crecimiento de su compañía.
- Revise la estructura de la empresa o del grupo, si este existe. ¿Tiene sentido? ¿Contribuye a los objetivos? Muchas veces definimos estructuras que tienen sentido cuando lo hacemos, pero al cabo de un tiempo, de unos años, dejan de tener sentido y constituyen una pequeña losa para la organización, sin que nos demos cuenta.
- Revise su política fiscal y estudie, junto a sus asesores, como disminuir la factura fiscal. Este no es un trabajo sencillo. Requiere conocer cuáles son los objetivos de la empresa y conocer sus estados financieros previsionales de próximos ejercicios y conocer, al menos, a grandes rasgos, cuáles van a ser sus principales decisiones estratégicas e inversiones en los próximos años.
- Si tiene bases imponibles negativas, hable con su asesor para saber cómo conservarlas. Es parte de sus ahorros.
- Estudie como puede mejorar las retribuciones de su equipo directivo aplicando incentivos fiscales y sociales. Le ayudará en el campo de la motivación.
- Implante algún sistema de retribución flexible y actualícese implantando un portal del empleado. Sus empleados lo valorarán y verán la empresa como referente en este campo.
- Otro aspecto recomendable y que puede ayudar a medio y largo plazo es conocer si nuestros sistemas y tratamiento de la información están al día. Si podemos implantar un cuadro de indicadores, si vamos a tener facilidades o dificultades en transformar los datos en información. Si podemos revisar nuestros procesos y mejorarlos, etc.. Si hemos seguido todas las recomendaciones del auditor de calidad o, en caso de no estar certificados, si sería conveniente entrar en un proceso de normalización.
- También es importante disponer de unas cuentas correctas, confeccionadas de acuerdo con principios contables. Si podrían pasar una auditoría contable. Tener las cuentas auditadas, aunque no estemos obligados a ello, suele contribuir a llevar una política de transparencia y a concentrar todos los esfuerzos en lo realmente necesario.
- Haga un presupuesto que refleje adecuadamente los efectos económicos de sus objetivos. Sea prudente. Y después haga un plan de tesorería para conocer en qué condiciones puede ser financiado, si es de equilibrio o no. No deje de hacer el balance de situación provisional y el de inversiones de la compañía. Todo ello le permitirá realizar un correcto seguimiento de las desviaciones y tendrá el control de si éstas son lo suficientemente importantes como para tener efectos en la tesorería y en el cumplimiento de los objetivos.
- Cada año, compárese con sus competidores más directos y amplíe su visión comparándose con el sector. Hay en el mercado informes en ese sentido. www.tuscompetidores.com te permite encargar un informe financiero comparativo, a un precio menor del que te costaría hacértelo tu mismo.
- Y si su empresa es una empresa familiar, ha de saber que en España hay más de 2,5 Millones de empresas familiares que representan el 70% de P.I.B. Entre 70 y 80% de éstas no pasan de la tercera generación por problemas de organización interna en la mayoría de los casos, y menos del 50% pasan de la segunda generación. Para garantizar la viabilidad de las empresas familiares es fundamental alinear 3 conceptos que viven realidades muy distintas: La empresa, el patrimonio y la familia. Los tres han de ser tratados y ordenados de modo que no perjudiquen el objetivo de crecer y aumentar el patrimonio. Le recomendamos, sobre todo si se encuentra en la fase de relevo generacional, que es cuando suele darse la fase del declive, que lleve a cabo un plan estratégico del negocio con vistas a largo plazo que garantice la pervivencia de la empresa.
- Toda empresa vive en un ciclo de vida parecido a un producto o un ser humano, pero la empresa puede renacer varias veces, si reinventamos el negocio de forma profesional, mediante políticas adecuadas, antes del declive. La clave suele estar en que el fundador o familiar con mayor edad, tenga la inteligencia de retirarse y que sean los más jóvenes quienes piloten los cambios necesarios.
- El patrimonio ha de estar bien gestionado y protegido. Es lo que construimos con los dividendos que da el negocio y el negocio es aquello que tenemos la obligación de hacer crecer, evolucionar y proteger para las siguientes generaciones.
- Y la familia, el elemento más complejo, y normalmente la causa de mortalidad más frecuente de las empresas, organizada y gestionada mediante un protocolo familiar que abarque la profesionalización de la gestión, y todos los aspectos necesarios.
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Y no olvide, los cambios normalmente no son bien recibidos, por lo que deberá:
- Demostrar compromiso y dedicación frente a los empleados
- Apoyar y reforzar la visión y los objetivos
- Los valores de la empresa deberán estar perfectamente integrados en el modus operandi
- Procurar que el proceso de cambio sea algo divertido, a pesar de todas al dificultades
- Explicar bien el plan a todos los empleados para que puedan involucrase en el proceso de cambio.
- Potenciar los cambios que propicien cambios laborales más favorables y que mejoren el rendimiento de los empleados.
- Promover un ambiente de trabajo agradable, así como evaluar los logros alcanzados
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Foto credit: Norbert Löv cc
Joan Díaz
Dir. Gral de JDA/SFAI